読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

GoTheDistance

ござ先輩と言われています。(株) クオリティスタートという会社をやっています。

経営が苦しい会社が陥りがちな5つの問題

トップやリーダーがこういう考えで物事を判断するとろくな事にならず経営状態が良くならない。そんな「あるある」ネタが5個たまったので、シェアさせて頂きたく思います。

1. やってみないと分からんと高を括る

やったことがないことをやる意味はすごくある。やったことがないことができるから成長できる。けれども、やってみて失敗した時の影響範囲によってはものすごく高い授業料を払うことになります。

運営上の課題を整理して走り続けるのはOKなんですが、やる前にダメだった時の終わり方を必ずシミュレーションする必要があります。ここまでやってダメなら次を考える「撤退ポイント」がないと、いつかは辿り着ける症候群に陥ります。この疾患は感覚で物事を判断するタイプに非常に多く、逆算して物事を考える習慣がありませんのでやってみないと気がすまないという。

「やってみないと分かんない」の対極は「やる前から終わってる」です。ゴール(到達点)は近づいてくるものであって、追いかけるものではありません。

2. 売上はあればある方が良い

売上が無ければ何も始まらない。売上がすべてを癒す。それは正しい。

でも、安定した経営をする為に必要なのは売上を最大化することではなく、利回りを最大化すること。かけたコストに見合うリターンがどれだけなのか。そのリターンを組織力で得るため為にはどうすべきなのか。そこから逸脱していくと、環境の変化にとても弱くなります。

売上原理主義に侵されてしまうと、下記ポイントが蔑ろにされがちです。

  • 売上と比例して仕入も増えていないか
  • かけた経費に見合う利益は妥当なのか
  • 誰か・どこかに過度な負担を強いていないか
  • 次に必要なお金をかける意味があるのか

1000万の売上でかけた経費と仕入が800万、500万の売上でかけた経費と仕入が300万。どっちがいいかと言えば後者です。残る額が同じなら支払いが少ないほうが(損益分岐点が低いほうが)良い。でも、1000万の売上が減るとただ怯えるケースが多い。利益率を悪化してまで掴んだ売上の未来は、大抵暗いものです。会社のキャパやビジネスモデルに依りますが、安定した基盤を作るために売上を減らすのが最適な場合もあります。

3. お客様は常に敷居が低いサービスを喜ぶ

より早く、より安く、より細かく。より利便性の高いサービスを提供する。大変素晴らしい考え方です。

お客様が注文しやすいように障壁を下げようという話は一見素晴らしく感じますが、敷居を下げ過ぎると足元を見られます。ま、あそこならこの程度の注文でええか、と。顧客の中でのランクが下がり、自分で自分を安く売るのは身売りにしかなりません。必要以上のサービスを提供すると過剰な負荷がかかり、自社の営業利益を圧迫します。

全ての顧客に対して、各々の望む形に合わせることは出来ません。必ずどこかで意味のないサービスを提供することになります。言い方悪いですが、どの会社も明確な判断基準を持って顧客を選ぶ必要があります。「ここまでしか出来ません」という線を引く。その線の引き方が顧客管理そのものです。経営者の腕の見せどころ。

4. レベルが違うものを努力で解決しようとする

これは1番のアンチパターンにも似ているのですが、10の力しかない組織が20のことを達成するのは無理です。10の力で20の重さの石を押し続けるのは無駄。押し続ければいつかは20の重さの石をずらすことぐらいは出来ますが、その負担を別の所でしわ寄せしてるだけです。同じことを繰り返して異なる結果を期待することを、アインシュタインは「狂気」と表現しています。

努力で最も大切なのは方向性です。寿司を上手に握れるようになりたいのに、ラーメンを茹でる努力をしてもしょうがない。極端な例を上げましたが、その努力を続けても全く状態は良くならないだろっていう話は結構多いです。人の動き方が正しい方向に変われば会社はガラッと変わるものです。

5. 俺がやったほうが会社にとって都合がいい

経営における「クソジーコ問題」とは / 佐藤 裕介 | STORYS.JPと少し似てる。

創業者は凄腕の営業マンであることが多いです。誰よりも多くの情報を引き出し観察し洞察した上で、その顧客との商談を成立させます。が、洞察という行いは非常に感覚的です。言語化するとマニュアルになっちゃうというか。その嗅覚がある前提で営業マンに指示を出すからどうしようも出来ず、結局自分でやっちゃう。そしてミドル層が入れ替わり立ち変わり、振り出しに戻る。

誰かの能力に依拠して何かを立ち上げることは何の問題もないですが、会社組織は常に変革をしていかねば現状維持すら難しくなります。組織変革を阻害する一番の理由は、属人性です。その人がいないと回らない場合と、その人が足を引っ張る場合があるんですけどね。極端に言えば後者だったら切ればいいだけなんですけど、前者になると一筋縄ではいかない。

色々と書きましたが、強いて共通点を挙げるとすれば「意味の無いことをやっていれば、必ずどこかで歪みが生じる。」ってこと。その辺りがマネジメントが求められる大きな理由の1つだと思いました。